Dans un marché concurrentiel, le changement est une nécessité. Pour rester pertinent, il est essentiel d'évoluer avec son temps et de se tourner vers l'avenir. Quel que soit le changement à opérer au sein de votre organisation, il est toujours difficile d'obtenir l'adhésion des employés. Mais c'est essentiel : en effet, quelle que soit la qualité du plan sur le papier, si le nouveau comportement souhaité n'est pas adopté, le changement est voué à l'échec. Aucune approche du changement n'est toujours la meilleure. Cependant, certains principes sont toujours importants.

Définissez la vision, la stratégie, en partie sur la base de la capacité de changement

Quel est l'objectif du processus de changement ? Quand parle-t-on de succès ? Quels sont les résultats escomptés ? Si la portée et l'objectif du projet sont clairs, toutes les personnes impliquées travaillent avec le même objectif en tête. Cela permet d'éviter la confusion, la résistance, le manque de clarté et les discussions à un stade ultérieur du processus. Les parties externes sont-elles impliquées dans le processus de changement ? Assurez-vous qu'elles sont impliquées dès le départ. Une vision claire, non ambiguë et partagée du changement garantit un début prometteur. Ensuite, il est important de choisir une stratégie de changement. Faites-le en fonction des caractéristiques spécifiques de l'organisation. L'un des éléments cruciaux à prendre en compte est la capacité de changement de l'organisation. De quel type d'organisation s'agit-il ? Quelle est la culture dominante ? Quels sont les antécédents de l'organisation en matière de changement ? Par exemple, si les tentatives précédentes n'ont pas été couronnées de succès, vous n'avez en principe aucune base de soutien. Dans ce cas, il est important d'accorder beaucoup d'attention à la création de cette base dans la stratégie. La portée du changement, l'implication des employés, le choix des bonnes interventions, etc. sont également des choix qui doivent être basés sur les caractéristiques et la capacité (de changement) de l'organisation.

Travaillez par phases et créez une marge de manœuvre pour vous adapter

Le changement est rarement un processus linéaire. Vous tomberez et vous vous relèverez. Il est donc très important de prévoir des moments d'évaluation et d'ajustement dans le processus et la planification à l'avance. Vous éviterez ainsi que des idées progressistes ne se traduisent pas en valeur, faute de place. Ou que les coûts ou la planification deviennent incontrôlables parce qu'il faut procéder à des ajustements qui n'ont pas été pris en compte. Une structure claire - avec des phases claires - est utile. Et surtout, le changement doit rester gérable pour les employés, afin qu'ils n'aient pas l'impression de devoir escalader une énorme montagne. Profitez donc également des périodes intermédiaires d'un processus de changement pour célébrer les réussites.

Impliquez les employés

Impliquer les employés dans le changement dès le départ crée un soutien. Dans les phases qui s'y prêtent, faites appel à leur contribution et à leur responsabilité. Les employés s'approprient plus rapidement le projet si on leur confie des responsabilités. La formation d'une coalition dirigeante (basée sur les idées de John Kotter) est utile à cet égard. Pensez, par exemple, aux ambassadeurs. Il s'agit d'un groupe composé d'employés qui montrent la voie, qui sont positifs à l'égard du changement et qui motivent et activent d'autres employés. Il est également important de partager et de rendre concrets les résultats et les réussites (provisoires).

Soutenez et facilitez les cadres

Les cadres jouent un rôle crucial dans le changement. Après tout, ils ont une fonction de modèle. S'ils n'adoptent pas le comportement souhaité, on ne peut pas s'attendre à ce que les employés fassent de même. En outre, un comportement "incorrect" de la part des managers crée de la confusion, de l'agacement et de la méfiance parmi les employés. Les cadres n'adopteront le comportement souhaité que s'ils s'engagent dans le changement et si, le cas échéant, ils bénéficient d'une aide et d'un soutien.

Reconnaissez que la culture et le comportement sont des facteurs déterminants

En fin de compte, ce sont les personnes qui sont les plus importantes. Le système peut être impeccable, les accords clairs : si les gens ne se comportent pas de la bonne manière, des lacunes apparaîtront toujours. Certes, les erreurs humaines ne peuvent jamais être totalement exclues, mais une bonne base est posée avec la bonne culture : une culture dans laquelle les gens se sentent propriétaires, connaissent le bon comportement et sont prêts et capables de le montrer, sont agiles, sont autorisés à apprendre et à expérimenter et à travailler ensemble.

Réduisez la complexité

La complexité engendre la confusion, ce qui peut créer ou aggraver la résistance. Par conséquent, réduisez la complexité en créant de la cohérence (pensez à une histoire ou un récit de changement clair et sans ambiguïté) et en établissant des liens avec des initiatives ou des projets existants. De cette manière, chacun sait ce qui va se passer et - surtout ! - ce que cela signifie pour lui. Pour éviter toute confusion, il est important de conclure des accords clairs sur la communication et les moments où le message est partagé, et de réfléchir à la manière dont ce message s'inscrit dans l'histoire (du changement) globale.

Concentrez-vous sur les effets durables

Le changement actuel auquel est confrontée une organisation sera rarement le dernier. Il est donc judicieux de ne pas se concentrer sur le défi actuel du changement, mais aussi de jeter immédiatement les bases des changements futurs. Par conséquent, concentrez-vous sur les effets durables : alignez-vous sur l'identité de l'organisation, ancrez le comportement souhaité et utilisez-le comme nouvelle norme.

Choisissez la bonne approche en toute connaissance de cause

La stratégie qui sera couronnée de succès dépend des caractéristiques et de la situation spécifiques de l'organisation et, surtout, des personnes qui y travaillent. Une recherche approfondie permet d'en savoir plus à ce sujet. Ensuite, il est important non seulement d'adapter la stratégie et l'approche à l'organisation, à la situation et aux personnes, mais aussi de parler le langage du salarié. Il s'agit notamment de
  • traduire le message dans la perception du monde/situation de l'employé
  • comprendre les blocages et les résistances de l'employé
  • utiliser des ressources que l'employé peut utiliser sans effort
  • utiliser un langage qui correspond au niveau (de connaissances) de l'employé

Complétez la "communication motivante" en éliminant les obstacles

La théorie traditionnelle "connaissance-attitude-comportement" part du principe que si vous voulez que les gens adoptent un certain comportement, vous devez leur fournir des connaissances et des informations afin qu'ils pensent différemment, qu'ils modifient leurs attitudes et, en fin de compte, qu'ils adoptent un comportement différent. Cependant, cette théorie suppose que le comportement est rationnel, alors que la grande majorité de nos comportements ne le sont pas. En outre, la théorie KHG ne tient pas compte de l'influence de l'environnement sur le comportement, alors qu'en tant qu'animaux de troupeau, nous sommes très sensibles à la norme sociale. Nous considérons donc la règle KHG comme une règle empirique pratique qui n'est efficace que lorsqu'elle s'inscrit dans un contexte social et qu'elle est complétée par une attention à l'élimination des forces inhibitrices.

Facilitez les ressources : temps, ressources et compétences

Le changement ne se fait pas en un jour. En particulier lorsqu'il s'agit d'habitudes bien ancrées, il faut du temps pour apprendre de nouvelles méthodes de travail et adopter de nouveaux modèles. Au cours de ce processus, il arrivera que les choses tournent mal. C'est une bonne chose, à condition d'en tirer les leçons. Pour cela, il faut non seulement une culture appropriée, mais aussi simplement le temps d'apprendre et d'expérimenter. Des résistances se manifesteront, qu'il conviendra d'infléchir de manière appropriée. Ceux qui veulent imposer un changement trop rapide (souvent du haut vers le bas) se heurteront aux limites des personnes qui ne veulent pas changer aussi rapidement, mais qui ne peuvent pas non plus changer. Permettre le changement nécessite donc des ressources : pensez aux réunions, aux outils de communication mais aussi à la formation. Car si de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux comportements sont nécessaires, les connaissances et les compétences des employés devront être complétées. Presque toutes les organisations connaissent le phénomène du "changement raté". En effet, dans plus de 70 % des cas, les processus de changement échouent. D'ailleurs, le changement n'est généralement pas un échec complet, mais il l'est sur des points essentiels. Il s'agit souvent du comportement, le facteur le plus important mais aussi le plus difficile. C'est le cas lorsque les systèmes sont adaptés, par exemple, mais que les employés ne les utilisent pas (correctement). Pensez à l'hôpital où les médecins remplissent mal les champs du nouveau dossier électronique du patient, ou à l'école écologique où les enseignants demandent encore aux élèves d'imprimer le papier à la maison. L'inconvénient des processus de changement "ratés" - souvent annoncés en grande pompe - est que les employés sont devenus "fatigués du changement", démotivés et ont perdu confiance dans le succès d'un processus ultérieur. Il est alors encore plus difficile de faire aboutir un nouveau processus de changement. Il est donc important de ne pas répéter aveuglément les mêmes étapes, mais de prendre d'abord le temps d'identifier où les choses ont mal tourné auparavant.